许多经理人的目标是要从自己的公司以及其他公司身上找到“**实践”。通过分享有关**实践的知识，比如通过参观样板公司和聘用专家，各个公司可以利用前车之鉴，避免重蹈覆辙。
尽管寻求和采纳**实践流程的确是必要的，但仅仅做到这一点还不够。被称为“独特流程”的其他类型流程也可能至关重要。一家公司若是拥有一些独特流程，再加上采纳了行业的**管理方式，最终会兴旺发达、无往不胜。
独特流程源自公司的内部，而**实践这些概念则来自公司的外部。因此，虽然经理人的任务之一是要采纳**实践（从某种意义上来说，就是引进外部的东西），但是管理人员另一个至关重要的任务，是要学会如何识别公司内部的独特流程。
公司可以有自己的独特流程，因为它们是随着公司的发展而完善起来的，并与管理团队的热情和价值观密切相关。它们是公司行为方式的一部分，属于“本地惯例”。
为了发展独特流程，经理人应该重新寻回公司的传统，并且打开已被自己人逐渐淡忘而沉寂了多年的百宝箱，而不是像在采纳**实践流程时所做的那样去公司外部寻宝。经理人应该把人们所热爱的这些公司流程发扬光大。
皇家苏格兰银行集团（Royal Bank of Scotland Group，简称RBS）、诺基亚以及英国石油公司（BP）内部发展起来的独特流程与其基于外部理念所采纳的**实践流程形成了鲜明的对比。所有三家公司中，**实践和独特流程在历史渊源、发展机制以及核心内容方面都有着不同之处。
**实践这么做
**实践的起源：外部调研。RBS实施的一套重要的**实践是该银行对其许多项目的日常管理方式。他们就**实践在整个银行进行经验交流，经常聘用外来的咨询顾问增加新的知识，并且委派经理人去外面学习项目管理课程。通过这种内部和外部的知识分享，RBS形成并确立了自己的一套项目管理方式。
这些**实践后来在该银行收购NatWest时起到了作用。RBS在宣布收购NatWest的工作已完成时表示，NatWest的IT平台内部446个系统已经成功移植到了规模只有其四分之一大小的RBS平台上。这是金融界此类IT整合项目当中规模最大的一次。正像某公司的一些分析家所说的，“整合NatWest将成为商业教科书中的范例”。
**实践的发展：调整适应。诺基亚运用的是一种战略规划流程，它遵循了制定战略的**实践的许多元素。公司每6个月挑选出多达400位员工并将他们分成各个小组，然后要求这些小组讨论高级经理人认为对公司前途最重要的5至15个议题。在随后的两个月内，小组成员将对公司内外各行专家进行采访，然后聚在一起花两天时间将他们的调查结果整合起来，并看一看有没有其他需要的信息。在第二轮研究结束的时侯，各小组将为高层管理团队准备出一份报告，并进行演示。这些报告内容将被整合到诺基亚所称的“战略路线图”当中，然后再传达给各位骨干员工。
**实践的核心：跨界分享。BP也有自己一套经典的**实践，例如该公司实施的领导力发展流程。过去二十多年来，BP的高层管理团队一直有系统地发掘着极富潜力的员工，然后将他们纳入“个人发展计划”（IDP）中。参加该计划的人可以获得令人兴奋的工作并有机会发展多种技能和结交各行人士。
然而，尽管这种领导培养流程对BP是很重要的，但是它和目前存在于其他大型跨国公司中的那些领导力发展计划非常类似。负责领导培养流程的经理人会经常与其他跨国公司的同仁见面，参加有关提高领导管理水平的会议并阅读这方面的书籍。BP所实施的领导培养流程正像所设计的那样，不断输送出一批又一批年富力强的精英人士。
RBS的项目管理流程、诺基亚的战略规划流程以及BP的领导培养流程都只是各公司所开发的各种**实践流程的几个简单实例而已。这些**实践流程是由各种工具和技巧构建而成的，而工具和技巧在任何公司都是非常宝贵的财富，对提高竞争力也是至关重要的。然而，这些流程并不是独一无二的。其他公司可以信手拈来，复制利用。也就是说，它们不是独特流程。
独特流程那么做
**实践流程和独特流程是沿着两条完全不同的路线发展而来的。RBS的项目管理、诺基亚的战略路线图以及BP的领导培养计划都是通过在公司内部和外部寻找**实践而发展起来的。与此相反，RBS的早间会议、诺基亚的模块式结构以及BP的伙伴互助计划这些独特流程则有着不同的渊源。每一种独特流程均与该公司的历史以及公司及其掌舵经理人的价值观有着根深蒂固的联系。**实践的核心是知识分享，而独特流程的核心是各个公司的价值体系。
独特流程与**实践不是一码事，它具有使公司在竞争力方面脱颖而出的潜力。而要驾驭这种潜力，经理人就必须了解独特流程是如何产生和发展的，以及其核心价值是什么。实际上，他们需要从一个全新的角度去看待独特流程。
独特流程的起源：公司历史。每当BP、诺基亚和RBS的经理人谈论和规划其独特流程是如何发展的时候，所涉及的内容均与各家公司的传统以及自身的信仰和价值观密切相关。
例如，我们可以看一看RBS的早间会议是如何产生的。高层管理团队可以将它追溯到1727年银行成立时。最初，该银行是许多地区银行中的一家，为当地市民提供服务。当时，银行业务是一项休闲工作。银行家们一般是在早晨与他们的小组成员见面，而下午则留给较为轻松的事情。由于生活节奏的加快，这种早间开会的做法在大多数银行已经消声匿迹了，但是它却在RBS保留了下来并已经演变为一种独特流程。
诺基亚的模块化结构可以追溯到该公司上个世纪80年代开始的软件技术开发传统。当时，诺基亚的软件技术基于两个核心元素：再用性和标准化。人们认为再用性对软件开发来说至关重要。当编程人员编译新的软件程序时，该程序高达75%的功能是通过对已开发好的软件模块进行重新配置而完成的。这样做加快了开发进程，降低了编译新程序的成本并能确保知识迅速得到共享。
这种对模块的再用能力起初是诺基亚在技术方面的要求，后来变成了该公司在组织结构上实施模块化架构的设计基础。在软件项目中，用来进行重新配置的模块单元就是一个个写好的软件，而在公司结构中，用来进行重新配置的模块单元则是具备相似能力和技术的一组组员工。对软件模块进行重新配置确保了宝贵的程序资源不会丢失。同样，对组织结构实施模块化管理也保证了小组中宝贵的技能和团队关系不会立刻或逐渐消失。
诺基亚的组织结构模块化这一独特流程还源自一种根深蒂固的技术理念，即分享统一的平台和标准。二十多年来，再用性和标准化的思维方式、规章制度以及价值理念已经深入诺基亚的上上下下。诺基亚的员工清楚地认识到，只有通过运用统一的工具、统一的平台、统一的技术和统一的语言，才能实现快速有效。
独特流程的发展：高层推动。独特流程的发展源自公司的价值观并受到管理团队智慧的影响。BP的伙伴互助独特流程并不是建立在各种**实践基础之上的，而是植根于**执行官布朗（John Browne）及其团队的价值观和信念。布朗的理念有三个核心论点：“人们在组成较小团队时工作效率会更高；任何具有一定规模的组织都应该通过学习来创建出自己的一套知识系统；地位相等的人之间进行沟通交流，其方式与不同等级的人之间的交流完全不同。”
创建伙伴小组的方法是将过去庞大的公司结构分解成150个业务部门，使员工能够在较小的组织单元中工作。这种伙伴互助流程为员工提供了很多学习机会，因为来自不同部门的人可以互通有无、分享知识。通过将组织结构打造为更加横向性的关系，布朗改变了许多以前的交流方式。以前主要是高层经理人下达指示给中层管理人员，现在是同等级别的人之间进行交流。
布朗的热情充分体现在BP的伙伴流程中。而从诺基亚管理团队如何设计其组织结构模块化这一独特流程上也可以看到同样的热情。它反映了该公司高层管理团队的个人传统、学识和理念。
诺基亚的高层管理团队中各人的专业教育背景相同，因此大家便有了共同的经历基础，正是有了这一基础才产生了公司的愿景。诺基亚公司目前的总裁兼客户与市场运营总监佩蒂拉（Pekka Ala-Pietila）对这一情况做了这样的解释，“高层团队之所以能够凝聚起来是因为他们都擅长于抽象思维，能够消化复杂的问题并运用模式识别的方法，知道什么是重要的，什么是次要的。这对我们的智慧是一个很大挑战。很多经理人都有学术研究的背景，因此他们对复杂性事物都情有独钟。”
正是有了这种对复杂性事物的“品位”，诺基亚才能创建出像模块化结构这样复杂的流程。由于有相似的技术背景，高级经理人才懂得需要采取标准化和统一平台，才能建立标准的、适用于全公司的平台，而不像其他公司那样在不同国家有着五花八门的系统。他们才懂得模块化这一概念，懂得必须将员工分为模块化小组，一直保持这种状态，即便公司重组结构也是如此。
从RBS的早间会议这一独特流程中，我们同样可以看到管理团队所投入的巨大精力。这一流程体现了CEO古德温（Fred Goodwin）及其高层管理团队的性格和价值观。早间会议这一制度被看成是高层管理人员同舟共济、协作努力的一个重要方式。这一流程对他们来说是意味深长的，可以使他们有机会就效率和决策问题发表见解。
独特流程的核心：公司价值观。在BP，学习是一种核心价值观。布朗解释说，“要想为股民创造非凡价值，公司必须比它的竞争对手学到更多的东西，并且比它们更快更广地将这些知识运用于业务当中。”对BP来说，除了勤学这一价值观以外，还有第二个核心价值观：责任制。而伙伴互助流程改善了这两者之间的平衡关系。
因为有了伙伴互助流程，人们会认为，全公司的员工都会互相学习。BP副总裁、前阿莫科（Amoco）公司员工弗林（Folly Flinn）很快就了解了公司的价值理念。在担任公司波兰零售部门经理时，她向公司四位领导寻求帮助。这四位领导组成了一个伙伴互助小组，对波兰的战略计划进行了研究并为弗林提供了一些建议。弗林实施了这些建议后，公司在波兰的市场零售业务首次扭亏为盈。
伙伴互助流程充分体现了这是一家善于学习取经的公司。它确保了公司的业务部门经理将对自己的工作业绩负责。
同样，RBS的早间会议也代表了银行所推崇的互相尊重和认真负责的核心价值观。这些价值观弘扬的是实用、真诚、互敬和平等的美德，它使员工具有求真务实、脚踏实地和说干就干的精神。早间会议为这些价值观变为日常现实提供了机会。
同BP的伙伴互助流程和RBS的早间会议一样，诺基亚的模块化独特流程也体现了公司的价值观。该公司的管理人员说，芬兰的文化价值观在塑造诺基亚的公司氛围方面起到了关键作用。芬兰文化的传统基础是社会关系中人与人之间存在的信任、直率和包容性。芬兰人痛恨等级权威，坚信个人之间应该互相尊重。
经理人的任务
BP的伙伴互助流程、RBS的早间会议以及诺基亚的模块化结构这些独特流程的核心人物就是三家公司的三位CEO以及他们的团队。每位CEO都相信各自的独特流程对各自公司的长远成功是至关重要的，而且都全力以赴地维护着这些独特流程的实施。那么其他公司经理人都能从这些公司学到些什么东西呢？
我们从布朗、奥利拉（Jorma Ollila，诺基亚总裁）和古德温身上学到的是，这些出类拔萃的CEO将流程用作传达其价值观以及公司价值观的手段。要做到这些，就得要求CEO们对这些价值观有非常清楚的认识。
在识别什么是通过对外取经而发展起来的**流程时，经理人的角色主要是进行理性分析和判断。相反，他们在独特流程中的作用则是自己的价值观和洞察力。RBS的CEO古德温“酷爱”早间会议。当诺基亚的高级经理科索宁（Mikko Kosonen）起该公司的模块化结构时，他的语气中充满着自豪感：“这是公司组织结构的显著特点，非常前卫。”
在BP，员工对伙伴互助流程也是深感自豪。正像代理CEO蔡斯（Rodney Chase）所说的，“对我们的个人生活来说，我们都知道帮助他人会从中得到快乐。无论是作为一位母亲、兄弟还是朋友，我们都通过帮助他人迈向成功而得到快乐。为什么就不能相信工作中也是一样呢？”
当这三家公司的员工参加这些独特流程时，他们所表现出的能量是显而易见的，往往是废寝忘食地工作。当人们参加独特流程时，他们都感觉良好，就是因为在他们的内心深处，这些流程表达了他们所信仰的东西。
规划**实践需要的是坚定和果敢，建立流程时也要求有明确的时间表。相反，独特流程的建立则更属于一种偶然事件，从本质上讲它的过程更缓慢、更复杂，更是一种价值观的表现。对想要不断将工作目标与工作价值观联系在一起的经理人来说，对独特流程进行日复一日的强化是一种最宝贵的机会。这种联系能够鼓舞人心并给企业带来深远意义，而**实践是做不到这一点的。
